Рынок труда в России находится в трудном положении. С одной стороны, в текущей рыночной ситуации сложно говорить о долгосрочном планировании персонала в целом, и в ритейле – в частности. С другой ― такое планирование необходимо для развития и успеха любой компании. Самое главное — знать, как правильно распределить нагрузку и замотивировать сотрудников.
Мы уже писали о серьезной нехватке персонала в ритейле и топ-5 способах борьбы с ней. Дмитрий Филимонов, директор консалтинга Verme, поясняет, как розничные сети могут повлиять на количество и мотивацию сотрудников и повысить бизнес-показатели.
Мы уже писали о серьезной нехватке персонала в ритейле и топ-5 способах борьбы с ней. Дмитрий Филимонов, директор консалтинга Verme, поясняет, как розничные сети могут повлиять на количество и мотивацию сотрудников и повысить бизнес-показатели.
Как оценить и закрыть реальную нехватку сотрудников
Есть несколько способов устранить дефицит персонала. Самые очевидные, но сейчас самые сложные — найм в штат новых людей и дополнительные смены для текущих сотрудников. Но есть так же альтернативные источники персонала, о которых расскажем ниже. Решение зависит от обстановки в торговых точках, поэтому крайне важно начать с расчетов. Рассмотрим три уровня оценки целевой численности персонала:
Отталкиваясь от расчетов, можно оценить реальную укомплектованность по каждой торговой точке и определить стратегию получения недостающих ресурсов. Стратегия может состоять в делегировании задач внештатным сотрудникам, подключении дополнительных аутсорсинговых агентств, увеличении заказа самозанятых, наращивании темпов найма персонала или выводе персонала на дополнительные смены. Рассмотрим каждый из вариантов.
- В зависимости от площади торговой точки и формата ― простой и неверный способ.
- В зависимости от товарооборота в рублях и целевой эффективности ― способ требует больше расчетов и данных.
- В зависимости от товарооборота в единицах учета и реальных операций, для выполнения которых нужно расчетное количество ресурсов ― самый правильный способ оценки.
Отталкиваясь от расчетов, можно оценить реальную укомплектованность по каждой торговой точке и определить стратегию получения недостающих ресурсов. Стратегия может состоять в делегировании задач внештатным сотрудникам, подключении дополнительных аутсорсинговых агентств, увеличении заказа самозанятых, наращивании темпов найма персонала или выводе персонала на дополнительные смены. Рассмотрим каждый из вариантов.
Делегирование простых задач внештатным исполнителям
При рассмотрении задач, стоящих перед штатным сотрудником торговой точки, можно разделить их на две категории: условно простые и условно сложные. К сложным задачам относятся коммуникация с покупателем, работа за кассой и обработка документации. К простым задачам относятся смена ценников, выкладка и переоценка товаров и прием товарных поставок.
Есть очень простое, но действенное правило: если работе можно научить за две недели, значит эта работа точно может быть выполнена внешним сотрудником.
Даже в случае, когда сотрудники часто считаются универсалами и выполняют почти все функции на торговой точке, разделение обязанностей на те, которые могут выполнять только штатные сотрудники, и те, которые можно делегировать внешним исполнителям, может быть эффективным способом управления ресурсами. Это также позволит снизить нагрузку на торговой точке и увеличить комплектность.
Есть очень простое, но действенное правило: если работе можно научить за две недели, значит эта работа точно может быть выполнена внешним сотрудником.
Даже в случае, когда сотрудники часто считаются универсалами и выполняют почти все функции на торговой точке, разделение обязанностей на те, которые могут выполнять только штатные сотрудники, и те, которые можно делегировать внешним исполнителям, может быть эффективным способом управления ресурсами. Это также позволит снизить нагрузку на торговой точке и увеличить комплектность.
Услуги аутсорсинговых компаний
В контексте планирования персонала услуги аутсорсинговых компаний подразумевают предоставление дополнительного внешнего персонала на определенные работы. Это эффективный способ привлечь сотрудников, которых по разным причинам сеть не может принять в штат, однако на сегодняшний день количество таких исполнителей снижается и бизнесу нужны новые решения, позволяющие расширить воронку привлечения временного персонала
Uber-платформа для самозанятых
Uber-платформа используется для привлечения самозанятых исполнителей, которые ценят свободный график. Модель подразумевает, что исполнитель может выбрать количество и время дополнительных смен, забронировать их через приложение, а также свободно принимать решения относительно каждой конкретной смены.
Использование платформы противопоставляется стандартному совместительству, когда человек может либо взять 1,5-2 ставки и будет вынужден соблюдать строгий график без возможности добирать или пропускать смены. В классическом варианте, новый долгосрочный график нивелирует свободу выбора и снижает привлекательность такой подработки.
Помимо этого, платформы для привлечения самозанятых упрощают управление качеством исполнителей, поскольку высокий доход самозанятого возможен только при большом количестве смен, а это возможно только при высоком рейтинге, полученном от директора магазина. В то же время свобода выбора графика дает компаниям возможность установить контакт с большим количеством потенциальных исполнителей.
Использование платформы противопоставляется стандартному совместительству, когда человек может либо взять 1,5-2 ставки и будет вынужден соблюдать строгий график без возможности добирать или пропускать смены. В классическом варианте, новый долгосрочный график нивелирует свободу выбора и снижает привлекательность такой подработки.
Помимо этого, платформы для привлечения самозанятых упрощают управление качеством исполнителей, поскольку высокий доход самозанятого возможен только при большом количестве смен, а это возможно только при высоком рейтинге, полученном от директора магазина. В то же время свобода выбора графика дает компаниям возможность установить контакт с большим количеством потенциальных исполнителей.
Найм сотрудников в штат
Если при анализе был выявлен сильный дефицит, и на торговую точку нужны люди на полный рабочий день, стоит нанимать новых сотрудников в штат. Однако сейчас на рынке мало людей из-за роста маркетплейсов, проблем демографии, ситуации на границах РФ и массовой релокации. Рост платформенной занятости также обусловлен снижением доходов населения.
Привлечение новых сотрудников обходится розничным сетям дороже аутсорсинговых услуг. Хотя наем штатного сотрудника кажется более надежным вариантом, учитывая нехватку персонала на рынке, окупаемость инвестиций в набор персонала снижается. Кроме того, это решение становится менее рентабельным из-за растущей конкуренции и перемещения людей между компаниями, готовыми предложить более высокий заработок.
Для сотрудников все более привлекательной становится возможность дополнительного заработка через «короткие контракты» и получение оплаты за каждую отработанную смену. До 60% аудитории приложений для подработки — это действующие сотрудники розничных сетей, которые выходят на подработку в другие сети. Отсюда вытекает вопрос, возможно ли предложить людям подработку в рамках той сети, в которой они работают сейчас, и при этом сохранить привлекательные стороны Uber-модели? Рассмотрим, когда и как стоит выводить персонал из штата на дополнительные смены.
Привлечение новых сотрудников обходится розничным сетям дороже аутсорсинговых услуг. Хотя наем штатного сотрудника кажется более надежным вариантом, учитывая нехватку персонала на рынке, окупаемость инвестиций в набор персонала снижается. Кроме того, это решение становится менее рентабельным из-за растущей конкуренции и перемещения людей между компаниями, готовыми предложить более высокий заработок.
Для сотрудников все более привлекательной становится возможность дополнительного заработка через «короткие контракты» и получение оплаты за каждую отработанную смену. До 60% аудитории приложений для подработки — это действующие сотрудники розничных сетей, которые выходят на подработку в другие сети. Отсюда вытекает вопрос, возможно ли предложить людям подработку в рамках той сети, в которой они работают сейчас, и при этом сохранить привлекательные стороны Uber-модели? Рассмотрим, когда и как стоит выводить персонал из штата на дополнительные смены.
Вывод персонала из штата на дополнительные смены
Можно закрыть нехватку персонала и без дополнительного найма, особенно если дефицит небольшой. Например, предложить сотрудникам поработать больше своей ставки в рамках того же магазина или в соседних торговых точках.
Основное преимущество такого решения — уверенность в том, что сотрудники с опытом работы в конкретной розничной сети выполнят обязанности лучше внешних исполнителей. Руководители упоминают, что возможность дополнительного заработка повышает лояльность и мотивацию.
Вывод персонала зависит как от укомплектованности на точке, так и от желания сотрудников работать дополнительно. Ситуации бывают разные — некоторым хватает внутренней мотивации и желания заработать, а другим лишняя нагрузка не кажется привлекательной.
Кроме того, важно предлагать сотрудникам подработку с учётом их локации. Компании понимают, что у персонала могут быть разные предпочтения и возможности. Сотрудники охотнее согласятся, если подработка будет рядом с домом, а в компании значительно возрастут шансы того, что смены будут отработаны.
Таким образом, розничная сеть может определить, какими ресурсами она обладает для закрытия нехватки персонала. На основе этого составляется так называемый подменный фонд — список людей, которые готовы подрабатывать. Затем можно планировать переходы сотрудников между торговыми точками и составлять рабочие графики.
Розничные сети зачастую останавливаются на этом последнем варианте и создают подменный фонд. На этом этапе возникает вопрос, как правильно мотивировать сотрудников на дополнительные смены.
Основное преимущество такого решения — уверенность в том, что сотрудники с опытом работы в конкретной розничной сети выполнят обязанности лучше внешних исполнителей. Руководители упоминают, что возможность дополнительного заработка повышает лояльность и мотивацию.
Вывод персонала зависит как от укомплектованности на точке, так и от желания сотрудников работать дополнительно. Ситуации бывают разные — некоторым хватает внутренней мотивации и желания заработать, а другим лишняя нагрузка не кажется привлекательной.
Кроме того, важно предлагать сотрудникам подработку с учётом их локации. Компании понимают, что у персонала могут быть разные предпочтения и возможности. Сотрудники охотнее согласятся, если подработка будет рядом с домом, а в компании значительно возрастут шансы того, что смены будут отработаны.
Таким образом, розничная сеть может определить, какими ресурсами она обладает для закрытия нехватки персонала. На основе этого составляется так называемый подменный фонд — список людей, которые готовы подрабатывать. Затем можно планировать переходы сотрудников между торговыми точками и составлять рабочие графики.
Розничные сети зачастую останавливаются на этом последнем варианте и создают подменный фонд. На этом этапе возникает вопрос, как правильно мотивировать сотрудников на дополнительные смены.
Внутренняя подработка с системой мотивации
Оптимальный подход — мотивировать персонал при помощи прозрачной системы оплаты дополнительных смен. Если сотрудник заранее будет видеть, сколько он заработает — прогноз премиальной части и совокупный доход с учетом выхода на дополнительную смену — его мотивация повысится.
Кейс розничной сети «Зоозавр» показал, что сотрудники, которые видят свой прогнозируемый доход, более мотивированы. В то же время, бонусная часть формируется с учетом выполнения плана продаж конкретной торговой точки, поэтому сотрудники, которые подрабатывают на соседних точках, заинтересованы в выполнении плана. В приложении отображается, сколько нужно продать и как это отразиться на оплате.
Кейс розничной сети «Зоозавр» показал, что сотрудники, которые видят свой прогнозируемый доход, более мотивированы. В то же время, бонусная часть формируется с учетом выполнения плана продаж конкретной торговой точки, поэтому сотрудники, которые подрабатывают на соседних точках, заинтересованы в выполнении плана. В приложении отображается, сколько нужно продать и как это отразиться на оплате.
Сложности при выводе персонала на дополнительные смены
Когда сотрудники принимают решение работать дополнительно на той же торговой точке, где они закреплены официально, можно предложить им как целые смены, так и дополнительные часы в рамках уже запланированного графика. Сотруднику может быть удобно продлить рабочее время, например, с 8 до 10 часов. Таким образом сотрудник увеличит доход, а компания получит качественное выполнение операций.
Кейс «М.Видео – Эльдорадо» показывает, что сотрудники этой розничной сети чаще выбирают подработку в своём же магазине. Подтвердилось, что эффективность работы в дополнительные смены не снижается, а зачастую даже повышается.
При рассмотрении сотрудников, готовых выйти на дополнительные рабочие смены, для розничных сетей крайне важно установить ограничения по количеству рабочих часов/смен в месяц. Сотрудники, которые работают значительно больше месячной нормы, к примеру, 300 часов в месяц, быстро теряют эффективность.
По статистике, результативность личных продаж сотрудников с отработкой свыше 224 часов в месяц значительно снижается, и такой персонал достаточно быстро выгорает. Повторное привлечение таких сотрудников в качестве подработчиков может потребовать для торговой сети больших материальных и временных затрат.
Чтобы управлять персоналом из разных источников и учитывать ограничения каждого конкретного сотрудника, сохраняя при этом фокус на потребностях бизнеса, незаменимым инструментом становится автоматизированная система планирования.
Кейс «М.Видео – Эльдорадо» показывает, что сотрудники этой розничной сети чаще выбирают подработку в своём же магазине. Подтвердилось, что эффективность работы в дополнительные смены не снижается, а зачастую даже повышается.
При рассмотрении сотрудников, готовых выйти на дополнительные рабочие смены, для розничных сетей крайне важно установить ограничения по количеству рабочих часов/смен в месяц. Сотрудники, которые работают значительно больше месячной нормы, к примеру, 300 часов в месяц, быстро теряют эффективность.
По статистике, результативность личных продаж сотрудников с отработкой свыше 224 часов в месяц значительно снижается, и такой персонал достаточно быстро выгорает. Повторное привлечение таких сотрудников в качестве подработчиков может потребовать для торговой сети больших материальных и временных затрат.
Чтобы управлять персоналом из разных источников и учитывать ограничения каждого конкретного сотрудника, сохраняя при этом фокус на потребностях бизнеса, незаменимым инструментом становится автоматизированная система планирования.
Планирование персонала из разных источников
После того, как нехватка персонала определена, а розничная сеть выбрала способы закрыть её, нужно переходить к составлению графиков и более детальному планированию. Пока еще многие торговые сети пытаются продолжать решать эту задачу вручную. Однако уже становится очевидным, что качественный расчет рабочей нагрузки и оперативное планирование загрузки персонала требуют расчетов на больших объемах данных, тем более что нужно учитывать постоянно меняющиеся внешние факторы. С этой задачей робот справляется лучше человека.
Регулярное прогнозирование
Расчет на год необходим для составления бюджета, но при этом важно принимать во внимание, что потребность в сотрудниках может меняться. Даже при грамотном планировании изменение ситуации на рынке может привести к нехватке сотрудников. Быстрая реакция на изменения критически важна для поддержания качества сервиса и обеспечения стабильных продаж.
По опыту многих розничных сетей, предварительное планирование на год вперед помогает определить, сколько сотрудников нужно нанять и какой бюджет выделить на этот процесс. Поскольку потребности сети могут динамично меняться, рекомендуется регулярно обновлять прогноз и корректировать подход к распределению сотрудников.
Оптимальным является регулярный пересчет необходимых трудовых ресурсов на ближайшие 6-8 месяцев. Например, в сети «Глобус» прогноз потребности в персонале на средний и дальний горизонт пересматривается ежемесячно.
Автоматизированная система управления персоналом становится неотъемлемым элементом, позволяющим эффективно адаптироваться. Она может выявить ожидаемую нехватку на конкретных точках и помочь скорректировать запрос на подбор персонала. При правильно настроенном процессе прогнозирования нехватку можно определить вплоть до конкретных дней недели и соответствующим образом настроить процесс найма.
По опыту многих розничных сетей, предварительное планирование на год вперед помогает определить, сколько сотрудников нужно нанять и какой бюджет выделить на этот процесс. Поскольку потребности сети могут динамично меняться, рекомендуется регулярно обновлять прогноз и корректировать подход к распределению сотрудников.
Оптимальным является регулярный пересчет необходимых трудовых ресурсов на ближайшие 6-8 месяцев. Например, в сети «Глобус» прогноз потребности в персонале на средний и дальний горизонт пересматривается ежемесячно.
Автоматизированная система управления персоналом становится неотъемлемым элементом, позволяющим эффективно адаптироваться. Она может выявить ожидаемую нехватку на конкретных точках и помочь скорректировать запрос на подбор персонала. При правильно настроенном процессе прогнозирования нехватку можно определить вплоть до конкретных дней недели и соответствующим образом настроить процесс найма.
Взаимодействие с HR-отделом
После прогнозирования можно передавать специалистам по подбору персонала информацию о том, какие конкретно сотрудники нужны (на полную или частичную занятость, сотрудники выходного дня и т. д.) и когда. Оптимизация подбора позволит сфокусировать ресурсы на торговых объектах и в периоды, когда этот процесс будет иметь наибольшую добавленную ценность.
Понимание профиля сотрудника и знание дней недели, когда наблюдается наибольшая нехватка персонала в торговых точках, помогает специалистам по подбору формировать адресное предложение для каждого кандидата, с учётом его пожеланий к графику и подбирать магазин с совпадающей потребностью. Таким образом с помощью системы WFM (Workforce Management) торговая сеть может увеличить конверсию из отклика в найм и обеспечить максимально возможный приток сотрудников в штат.
Понимание профиля сотрудника и знание дней недели, когда наблюдается наибольшая нехватка персонала в торговых точках, помогает специалистам по подбору формировать адресное предложение для каждого кандидата, с учётом его пожеланий к графику и подбирать магазин с совпадающей потребностью. Таким образом с помощью системы WFM (Workforce Management) торговая сеть может увеличить конверсию из отклика в найм и обеспечить максимально возможный приток сотрудников в штат.