Директор по корпоративному развитию сети супермаркетов в Узбекистане Korzinka Наргиса Баймирзаева рассказала, как эффективно высвобождать ресурсы без массовых увольнений и комплексно управлять персоналом на примере партнерства с лидером отечественных WFM-решений Verme.
РШ: Ты являешься директором по корпоративному развитию Korzinka, расскажи своем профессиональном пути и как ты пришла в профессию HR?
НБ: Моя карьера началась в компании British American Tobacco, где я провела 12 лет и получила неимоверный опыт реализации проектов и идей, как в профессиональном, так и в личностном плане. Но однажды ко мне обратились представители Korzinka и, хотя я не горела желанием работать в местной компании, после 1,5 часов беседы с руководителем Зафаром Хашимовым, решила принять приглашение. За 8 лет работы здесь я приобрела качества, которые не могла получить в зарубежной компании: я научилась слушать, адаптироваться и быть гибкой, что не стоит путать с прогибанием. Локальная специфика ведения бизнеса, да еще и в сфере ритейла, требует от тебя неимоверной гибкости и умения находить альтернативные способы решения задач, что в силу иной корпоративной политики и стиля управления предприятием не свойственно западным компаниям.
РШ: Ваша сеть росла и развивалась, а с ней и HR-отдел компании. В какой момент вы стали понимать, что отдел HR влияет не просто на текучку кадров или закрытие вакансий, но и на ключевые показатели бизнеса - долю ФОТ в товарообороте, продуктивность и производительность?
НБ: Выстраивать KPI в компании мы стали к концу 2020 года. До этого отдел HR занимался не только вопросами персонала, но и аудитом магазинов с проверкой наличия товара на полках, чек-листами и другими чисто операционными задачами. В какой-то момент наблюдательный совет решил обособить структуру HR и сосредоточить нас на целевых функциях, отдельно пригласив для аудита зарубежного специалиста. Однако в 2017 году мы отметили, что то, чем занимается наш отдел, а именно сбором аналитики по персоналу и комплектации штата во всех магазинах сети, все равно неэффективно, ведь к моменту сбора данных вся собранная информация становилась неактуальна. Это было еще одной проблемой. Тогда владелец бизнеса Зафар Камилевич Хашимов, который всегда очень чутко следит за всеми инновациями в отрасли, предложил изучить возможности WFM-решения, которое могло бы облегчить жизнь сотрудникам, перераспределив их рабочее время с рутинных сложных задач по составлению рабочих графиков на оперативное управление, ведь директор должен заниматься магазином, а не Excel, как это происходило на тот момент. В Узбекистане все игроки рынка знают, что Korzinka пилотирует огромное количество проектов, с которых можно просто списывать бизнес-кейсы и принимать решение о внедрении IT-продукта на основе нашего опыта.
РШ: Ты являешься директором по корпоративному развитию Korzinka, расскажи своем профессиональном пути и как ты пришла в профессию HR?
НБ: Моя карьера началась в компании British American Tobacco, где я провела 12 лет и получила неимоверный опыт реализации проектов и идей, как в профессиональном, так и в личностном плане. Но однажды ко мне обратились представители Korzinka и, хотя я не горела желанием работать в местной компании, после 1,5 часов беседы с руководителем Зафаром Хашимовым, решила принять приглашение. За 8 лет работы здесь я приобрела качества, которые не могла получить в зарубежной компании: я научилась слушать, адаптироваться и быть гибкой, что не стоит путать с прогибанием. Локальная специфика ведения бизнеса, да еще и в сфере ритейла, требует от тебя неимоверной гибкости и умения находить альтернативные способы решения задач, что в силу иной корпоративной политики и стиля управления предприятием не свойственно западным компаниям.
РШ: Ваша сеть росла и развивалась, а с ней и HR-отдел компании. В какой момент вы стали понимать, что отдел HR влияет не просто на текучку кадров или закрытие вакансий, но и на ключевые показатели бизнеса - долю ФОТ в товарообороте, продуктивность и производительность?
НБ: Выстраивать KPI в компании мы стали к концу 2020 года. До этого отдел HR занимался не только вопросами персонала, но и аудитом магазинов с проверкой наличия товара на полках, чек-листами и другими чисто операционными задачами. В какой-то момент наблюдательный совет решил обособить структуру HR и сосредоточить нас на целевых функциях, отдельно пригласив для аудита зарубежного специалиста. Однако в 2017 году мы отметили, что то, чем занимается наш отдел, а именно сбором аналитики по персоналу и комплектации штата во всех магазинах сети, все равно неэффективно, ведь к моменту сбора данных вся собранная информация становилась неактуальна. Это было еще одной проблемой. Тогда владелец бизнеса Зафар Камилевич Хашимов, который всегда очень чутко следит за всеми инновациями в отрасли, предложил изучить возможности WFM-решения, которое могло бы облегчить жизнь сотрудникам, перераспределив их рабочее время с рутинных сложных задач по составлению рабочих графиков на оперативное управление, ведь директор должен заниматься магазином, а не Excel, как это происходило на тот момент. В Узбекистане все игроки рынка знают, что Korzinka пилотирует огромное количество проектов, с которых можно просто списывать бизнес-кейсы и принимать решение о внедрении IT-продукта на основе нашего опыта.
РШ: Как вы выбирали и внедряли WFM-решение, какие ключевые характеристики выбора подрядчика для вас существовали?
НБ: Когда владелец бизнеса поставил нам такую задачу, мы изучили несколько решений на рынке, но больше всего понравилось именно предложение Verme. Ключевым фактором выбора в пользу компании стала скорость отклика команды и их живая увлеченность своей деятельностью. Чувствовалось, что люди реально любят то, что они предлагают и знают, что делают. Сильно подкупили быстро организованные референс-визиты, которые помогли вживую составить личное мнение о пользе решения его преимуществах и возможных недостатках. Ведь любой продукт легче купить, разговаривая с людьми, которые уже через это прошли и могут сказать, на что стоит обратить внимание. Я благодарна команде Verme, которая показала нам не только случаи успешного запуска проекта, но и честно рассказала о том, где оно не сработало и почему.
РШ: Как донести ценность нового решения до персонала? Как приучить сотрудников к гибким графикам длительностью менее 8 часов?
НБ: Мы объясняли людям, что при составлении графиков по новым алгоритмам лучше потратить время и сразу зафиксировать все факторы, влияющие на выход персонала, а затем нажатием одной кнопки получить готовые графики и не зависеть от человеческого фактора. Чтобы продемонстрировать выгоду для директоров от внедрения системы, мы вместе детально разбирали примеры проблем, связанных с поиском и заменой не вышедших на смену сотрудников. Оказалось, что заведующему большим магазином каждый день по часу приходится искать до десяти человек, чтобы заменить отсутствующих работников. Это был крик души тех, кого мы опрашивали, и у нас уже было готовое решение для них. А вопрос гибких графиков мы преподнесли через идею привлечения студентов, которые сами готовы работать по коротким сменам.
НБ: Когда владелец бизнеса поставил нам такую задачу, мы изучили несколько решений на рынке, но больше всего понравилось именно предложение Verme. Ключевым фактором выбора в пользу компании стала скорость отклика команды и их живая увлеченность своей деятельностью. Чувствовалось, что люди реально любят то, что они предлагают и знают, что делают. Сильно подкупили быстро организованные референс-визиты, которые помогли вживую составить личное мнение о пользе решения его преимуществах и возможных недостатках. Ведь любой продукт легче купить, разговаривая с людьми, которые уже через это прошли и могут сказать, на что стоит обратить внимание. Я благодарна команде Verme, которая показала нам не только случаи успешного запуска проекта, но и честно рассказала о том, где оно не сработало и почему.
РШ: Как донести ценность нового решения до персонала? Как приучить сотрудников к гибким графикам длительностью менее 8 часов?
НБ: Мы объясняли людям, что при составлении графиков по новым алгоритмам лучше потратить время и сразу зафиксировать все факторы, влияющие на выход персонала, а затем нажатием одной кнопки получить готовые графики и не зависеть от человеческого фактора. Чтобы продемонстрировать выгоду для директоров от внедрения системы, мы вместе детально разбирали примеры проблем, связанных с поиском и заменой не вышедших на смену сотрудников. Оказалось, что заведующему большим магазином каждый день по часу приходится искать до десяти человек, чтобы заменить отсутствующих работников. Это был крик души тех, кого мы опрашивали, и у нас уже было готовое решение для них. А вопрос гибких графиков мы преподнесли через идею привлечения студентов, которые сами готовы работать по коротким сменам.
РШ: Какие ключевые метрики вы приняли для себя в качестве ориентиров? Что хотелось изменить?
НБ: Изначально стояла задача стать более компактными, так как на тот момент у нас в среднем было занято 80 человек в магазине, а теперь это 50-60 человек. Но мы научились оптимизировать ресурсы при очевидном сохранении и даже улучшении качества рабочих процессов. Продуктивность и производительность людей для нас и были теми ключевыми KPI, ведь невозможно заниматься процессами, не занимаясь людьми. А проект в партнерстве с Verme – это часть большой программы по повышению производительности, что крайне важно в ритейле. Как собственник компании, так и я, категорически против сокращений как способа оптимизации. Имея большой опыт в этой сфере, я убеждена, что любое высвобождение ресурсов должно быть очень естественным выходом при оптимизации, но никак не наоборот, когда вы сначала сокращаете персонал, а потом смотрите, что из этого получилось. Для меня проект WFM был очень понятен и ясен, ведь сначала мы смотрим все процессы и только потом нажимаем на кнопку. Это и является атрибутом успешного внедрения – умение прогнозировать и видеть произведенный на систему эффект задолго до его запуска.
Посмотреть полное интервью можно по ссылке: https://youtu.be/wqhCRz-iuW0
НБ: Изначально стояла задача стать более компактными, так как на тот момент у нас в среднем было занято 80 человек в магазине, а теперь это 50-60 человек. Но мы научились оптимизировать ресурсы при очевидном сохранении и даже улучшении качества рабочих процессов. Продуктивность и производительность людей для нас и были теми ключевыми KPI, ведь невозможно заниматься процессами, не занимаясь людьми. А проект в партнерстве с Verme – это часть большой программы по повышению производительности, что крайне важно в ритейле. Как собственник компании, так и я, категорически против сокращений как способа оптимизации. Имея большой опыт в этой сфере, я убеждена, что любое высвобождение ресурсов должно быть очень естественным выходом при оптимизации, но никак не наоборот, когда вы сначала сокращаете персонал, а потом смотрите, что из этого получилось. Для меня проект WFM был очень понятен и ясен, ведь сначала мы смотрим все процессы и только потом нажимаем на кнопку. Это и является атрибутом успешного внедрения – умение прогнозировать и видеть произведенный на систему эффект задолго до его запуска.
Посмотреть полное интервью можно по ссылке: https://youtu.be/wqhCRz-iuW0