Ручное управление персоналом фиксированными графиками влечет за собой упущенные продажи, снижение лояльности клиентов и лишние расходы на ФОТ. Какие организационные изменения необходимо провести внутри компании, чтоб подготовиться к внедрению автоматизированных систем?
Международный ритейл переходит на автоматизацию
С ростом конкуренции и влияния COVID-19 на бизнес международные компании стали быстрее внедрять автоматизированные решения класса Workforce management для оптимизации затрат и повышения качества обслуживания каждого посетителя. Согласно исследованию Market Research Future, мировой рынок управления персоналом к 2027 году будет расти в среднем на 18,5%, с наибольшей долей клиентов из ритейла. Россия не остается в стороне, и все больше компаний открыто заявляют об автоматизации ручных процессов.
Внедрение автоматического планирования — это серьезное организационное изменение внутри компании. Нехватка экспертизы и опыта проведения подобных изменений чаще всего является причиной страха и откладывания подобных задач для «более благоприятных времен». Но в этом и кроется основное заблуждение. Именно в подобные кризисные моменты и нужно менять стратегию управления персоналом и соответственно проводить все необходимые для этого трансформации бизнес-процессы.
Основное заблуждение многих компаний – нет необходимой зрелости для внедрения гибкого управления персоналом. Чаще всего это приводит к тому, что бизнес так никогда и не дойдет до этой эфемерной зрелости и проигрывает в конкурентной борьбе. Основной вывод, который необходимо сделать любому ритейлеру: автоматизированное планирование гибких графиков сотрудников и соответствующие организационные изменения необходимо внедрять как можно раньше, чтобы повысить привлекательность бренда, оптимизировать расходы и выстроить современную систему.
Этапы организационных изменений
Первый этап процесса организационных изменений заключается в определении параметров гибкого планирования: точно рассчитать процент персонала, который будет переведен на гибкие графики и короткие смены, исходя из параметров сети и характеристик магазина. Для обеспечения гармоничного внедрения обычно переводят порядка 20% штата. Далее важно рассчитать необходимый процент поливалентного персонала, который может совмещать работу по разным должностям в рамках одного магазина.
Следующий шаг — определить, насколько гибкими должны быть смены персонала. Основные параметры — это допустимый диапазон длины рабочей смены сотрудника, минимальное и максимальное количество рабочих и выходных дней подряд и допустимые отклонения, отработанного времени от нормы месячного производственного календаря. Крайне эффективным является внедрение годового суммированного учета, на практике приводящий к экономии ФОТ от 2 до 4% в год.
Ключевым фактором успеха организационных изменений является внедрение системы переходов сотрудников между магазинами, так называемого подменного фонда сотрудников или биржи смен. Это позволит свободным сотрудникам из соседних магазинов закрывать выпадающие смены и получать дополнительный заработок. Причем выходить сотрудники могут и на короткие смены, обеспечивая более качественное покрытие входящего трафика в пиковые часы.
Продолжение материала специально для Retail&Loyalty.