Как комплексное IT-решение снижает текучесть кадров в рознице

1. Западное решение под суровую российскую реальность

На Западе уже давно существуют различные WFM-решения. Однако мало просто привезти заграничный софт, – всегда приходится учитывать неизбежную разницу в экономических моделях разных стран и, как следствие, применимость привезенного решения в российских условиях. За десять лет работы на рынке Verme адаптировала западные системы и подтвердила эффективность своего собственного решения на более чем 50 кейсах из различных сфер бизнеса – от fashion и food до дрогери и телеком. Адаптируя зарубежные аналоги WFM-систем, компания-разработчик приняла во внимание российское законодательство и локальные особенности ведения бизнеса и в 2016 году представила на рынок решение собственной разработки: Verme – WFM.

«Мы начинали с внедрения системы SAP WFM в компании «М.Видео» в 2013 году. Западные аналоги не позволяли учесть все особенности российского законодательства, и в 2016 году мы разработали свое решение, адаптированное под правила российского ритейла», – рассказывает историю создания компании Михаил Дыма. Позднее на практике стало очевидно, что, кроме планирования персонала, необходимо также уметь контролировать фактический выход персонала на запланированные смены. Так родился второй модуль системы Verme – биометрия.

«Мы стали использовать несколько инструментов уже из своей экосистемы продуктов. Собственная разработка по биометрии позволила нам контролировать как внутренний персонал заказчика, так и внешний, который мы также планировали с помощью уже третьего модуля Verme – Портала внешнего персонала, для закрытия потребности торговой сети в недостающих кадрах», – поясняет Михаил Дыма.

2. Адаптация под местное законодательство

В 2020 году на рынке труда в России появился новый феномен – «самозанятый». В 2021 году Verme разрабатывает и выпускает новый модуль: платформу «Моя смена», автоматизирующую привлечение самозанятых на подработки в розничные торговые точки. Помимо функциональных вопросов, компании пришлось столкнуться с обязательством соблюдения ФЗ-422 «О самозанятых» в части контроля отсутствия подмены трудовых отношений и сбора и хранения чеков, подтверждающих оплату исполнителями всех налогов.

«Решая ключевую задачу по планированию оптимальных графиков для персонала в розничных сетях, мы нуждались в еще большей гибкости в планируемых сменах. К примеру, было важно иметь возможность планировать «короткие» смены, продолжительностью от четырех часов. Однако штатный персонал и классический аутсорсинг в торговых сетях редко соглашаются на смены такой длительности, предпочитая стандартные – от восьми часов. Тогда мы запустили свою платформу «Моя смена», которая решала эту проблему и позволяла привлекать внешних исполнителей, согласных на короткие смены», – комментирует развитие продукта Михаил Дыма.

«Мы начинали с внедрения системы SAP WFM в компании «М.Видео» в 2013 году. Западные аналоги не позволяли учесть все особенности российского законодательства, и в 2016 году мы разработали свое решение, адаптированное под правила российского ритейла», – рассказывает историю создания компании Михаил Дыма. Позднее на практике стало очевидно, что, кроме планирования персонала, необходимо также уметь контролировать фактический выход персонала на запланированные смены. Так родился второй модуль системы Verme – биометрия.

«Мы стали использовать несколько инструментов уже из своей экосистемы продуктов. Собственная разработка по биометрии позволила нам контролировать как внутренний персонал заказчика, так и внешний, который мы также планировали с помощью уже третьего модуля Verme – Портала внешнего персонала, для закрытия потребности торговой сети в недостающих кадрах», – поясняет Михаил Дыма.

2. Адаптация под местное законодательство

В 2020 году на рынке труда в России появился новый феномен – «самозанятый». В 2021 году Verme разрабатывает и выпускает новый модуль: платформу «Моя смена», автоматизирующую привлечение самозанятых на подработки в розничные торговые точки. Помимо функциональных вопросов, компании пришлось столкнуться с обязательством соблюдения ФЗ-422 «О самозанятых» в части контроля отсутствия подмены трудовых отношений и сбора и хранения чеков, подтверждающих оплату исполнителями всех налогов.

«Решая ключевую задачу по планированию оптимальных графиков для персонала в розничных сетях, мы нуждались в еще большей гибкости в планируемых сменах. К примеру, было важно иметь возможность планировать «короткие» смены, продолжительностью от четырех часов. Однако штатный персонал и классический аутсорсинг в торговых сетях редко соглашаются на смены такой длительности, предпочитая стандартные – от восьми часов. Тогда мы запустили свою платформу «Моя смена», которая решала эту проблему и позволяла привлекать внешних исполнителей, согласных на короткие смены», – комментирует развитие продукта Михаил Дыма.

«Сегодня у нас есть комплексное решение, которое закрывает потребности розничных сетей, начиная с расчета количества необходимого персонала и заканчивая выводом сотрудников, в том числе на гибкие и короткие смены от четырех часов», – поясняет Михаил Дыма.

«Моя смена» – сегодня самая большая база самозанятых, готовых брать предлагаемые торговыми сетями смены для подработки в удобное время. Все зарегистрированные на платформе самозанятые являются активными пользователями, а исполнители, готовые взять заказ, проживают и готовы работать по всей России. Сегодня на платформе зарегистрировано более 27 тыс. исполнителей и ежемесячно выполняется более 60 тыс. смен по всей стране.

Российский рынок IT-решений уже достаточно немолодой, и уже давно очевидно, что произвести успешное внедрение означает внедрить IT-систему так, чтобы ею пользовались на повседневной основе.

«В нашей компании за успешное внедрение отвечает департамент консалтинга. Цель консалтинга Verme – обеспечить розничной сети получение дополнительной прибыли, благодаря внедренному решению», – комментирует Дмитрий Филимонов.

«Помимо технических задач, для успеха проекта важно уделять внимание управлению изменениями в бизнес-процессах клиента так, чтобы внедренное решение было принято не только офисом, но и линейными сотрудниками розничной сети, чтобы система работала как единое целое. У нас это называется проектированием и внедрением организационных изменений. Для примера, мы всегда стараемся изменить мотивацию розничного персонала так, чтобы IT-инструмент влиял на личные показатели каждого сотрудника, принося ему личную выгоду. Также немаловажный элемент внедрения организационных изменений – эффективная информационная кампания, с помощью которой каждый сотрудник сети сможет понять, какую ценность ему принесет наш продукт», – рассказывает Дмитрий Филимонов.

«Наша конечная цель – достижение бизнес-эффекта и бизнес-показателей для сотрудников розничной сети на всех уровнях: от собственника компании до линейного сотрудника. Если этого достичь, успех внедренного решения гарантирован», – комментирует Дмитрий Филимонов.

Учитывать интересы всех участников в структуре бизнеса клиента – важное условие успешного внедрения. Собственник повышает эффективность планирования персонала, обеспечивает рост уровня сервиса и бизнеса в целом. Линейный сотрудник получает инструмент, планирующий «гуманные» графики, с учетом пожеланий и ограничений.

«Точно прогнозируя клиентопоток, мы помогаем сохранять стабильность, что в наше время ценится крайне высоко среди управленцев и собственников среднего и крупного бизнеса», – продолжает Дмитрий Филимонов.

С повышением точности прогноза и ростом стабильности бизнеса в силу эффективного планирования, розничная сеть сохраняет репутацию благонадежного работодателя, благодаря чему сокращается текучка кадров, а частая сменяемость персонала для ритейла является ключевой проблемой. «Наряду с финансовыми выгодами растет и уровень счастья линейного персонала. В случае если мотивационная схема выстроена соответствующим образом, сотрудник получает инструмент повышения производительности труда, приносящий ему личную выгоду, – поясняет Дмитрий Филимонов. – У сотрудника появляются удобный график, возможность подработки, а это вызывает ощущение стабильности и защищенности».

«Наряду с финансовыми выгодами растет и уровень счастья линейного персонала. В случае если мотивационная схема выстроена соответствующим образом, сотрудник получает инструмент повышения производительности труда, приносящий ему личную выгоду, – поясняет Дмитрий Филимонов. – У сотрудника появляются удобный график, возможность подработки, а это вызывает ощущение стабильности и защищенности».

5. Немного практики, или Как мы это делаем

«Ключевая особенность нашей компании – умение считать численность по типам персонала (внешний, внутренний) и типам графиков (например: гибкий график, фиксированный график, полугибкий график со скользящими выходными)», – рассказывает Дмитрий Филимонов.

Чаще всего по фиксированным графикам выводят штатный опытный персонал, выполняющий более сложные функции, а по гибким графикам, например, для перекрытия вечерних волн клиентопотока, выходит внешний персонал, к примеру, самозанятые. Так, в низкий сезон преимущественно используются внутренние кадры, а в высокий добавляется внешний персонал.

«Если правильно рассчитать количество персонала по типам занятости на предстоящий год, то «рождается» план подбора, или изменение стратегии плана подбора штатного персонала на следующий год, а также бюджет на внешний персонал», – добавляет Дмитрий Филимонов.

На основе расчетов системы директор магазина планирует графики штатного персонала, численность которого соответствует правильно спрогнозированным продажам, а также графики внешнего персонала в рамках заранее рассчитанного бюджета.

Далее начинается правильный процесс на уровне линейного персонала: запланированный персонал выходит по графику, а отметки, которые он оставляет в системе биометрии, формируют табель. На основе фактически отработанных часов автоматически рассчитывается заработная плата, а для внешнего персонала автоматически создается акт выполненных работ. Правильно выстроенные процессы на стратегическом и оперативном уровне приводят к существенному увеличению эффективности бизнеса.

«Однако мы не заканчиваем работу одним лишь внедрением. После запуска решения и подтверждения достигнутого бизнес-эффекта в дело вступает Customer Success, который обеспечивает постоянную поддержку и помогает клиенту продолжать получать бизнес-эффект от использования внедренного решения», – подытожил Михаил Дыма.